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BPM y Automatización de Procesos perfeccionando mi empresa

Cuando una Organización se decanta por el paradigma BPM (del inglés Business Process Management o en español Gestión de los Procesos de Negocio) está demostrando interés por conocer qué es lo que realmente hace en su día a día.

¿Quiere esto decir que no sabe lo que hace? ¡por supuesto que no!, lo que quiere decir es que cree saber lo que hace pero lo quiere documentar y medir para confirmar que lo que cree que hace y lo que realmente hace son fotos idénticas o al menos parecidas, o si por contra son completamente distintas.

Es importante comenzar aclarando qué es un proceso para poder pasar a hablar de la gestión de los mismos…¿qué es por tanto un proceso? la respuesta a la pregunta no es trivial y existen múltiples definiciones según a quién preguntes, pero en esencia todas convergen en la siguiente:

Un proceso es la representación del conjunto de actividades que se deben realizar para alcanzar un objetivo.

Si nos centramos en el contexto de un negocio, normalmente ese objetivo no es otro que prestarle un servicio o entregar un bien a un actor (normalmente un cliente) a cambio de algo (habitualmente dinero).

Hay ocasiones en las que el propio actor podría realizar por sí solo el conjunto de actividades para poder alcanzar el objetivo y en otras ocasiones es necesaria la intervención de otros actores para poder conseguirlo.

Dichas actividades pueden ser manuales o automáticas y los distintos actores que intervienen pueden ser personas, sistemas, o ambos.

Es común pensar que un proceso de Negocio siempre es iniciado por un cliente cuando quiere comprar algo, pero aunque esto es lo más habitual lo cierto es que no siempre sucede así. Toda Organización también tiene procesos internos de autocontrol que inicia y podría concluir ella misma como pueden ser de auditoría, de riesgos, de contabilidad…

En este punto deberíamos de empezar a apreciar la amplitud y sobre todo la importancia de la Gestión de los Procesos de Negocio para una Empresa, siendo esencial para su correcto funcionamiento disponer de una visión lo más actualizada posible del estado de los mismos en el momento que se desee.

Cuanto más grande es una Organización, más difícil se hace mantener el control sobre sus procesos y los cambios adaptativos o normativos que puedan ir sufriendo éstos. Se hace por tanto necesario disponer de una herramienta que la ayude en esta misión.

Soy una Organización, ¿cómo me inicio en el mundo BPM?

El primer paso es descubrir tus procesos de Negocio, es decir, observar y plasmar qué es lo que se hace actualmente para tramitar cualquier solicitud o para alcanzar un objetivo concreto (por ejemplo, ¿cómo se tramita el alta de una tarjeta de crédito para un cliente?). A esto se le llama “levantamiento de proceso” y para ello se usan herramientas con al menos dos características esenciales:

  1. Permiten plasmar los modelos siguiendo la notación BPMN.
  2. Sirven de repositorio global de dichos modelos con el fin de poder consultarlos en cualquier momento.

A medida que se van levantando procesos de Negocio, se pueden tomar distintas medidas:

  • – Analizarlos para detectar posibles incumplimientos o incluso errores en el flujo de las actividades.
  • – Corregir cuellos de botella e ineficiencias.
  • – Medir los tiempos de ejecución de las actividades para acelerar la respuesta y ganar en competitividad.
  • – Automatizar una parte o el total de aquellos susceptibles de ser optimizados digitalmente.

 

¿Automatizar los procesos?

Una vez se dispone de un repositorio con los procesos de Negocio, habremos dado el primer paso en la Transformación Digital de la Empresa. 

El siguiente paso es dar vida a aquellos procesos que por su naturaleza son susceptibles de mejorar el rendimiento global de toda la Compañía y aquí entra en juego la estrategia que se quiera seguir (enfoque en revenue, productividad, competitividad…).

Para dar vida a los procesos debemos pensar en ellos como autómatas, es decir, como entidades con una cierta lógica preprogramada que les permita tomar decisiones así como seguir un flujo de acciones en función de los datos que tengan. Todos aquellos puntos en los que no sean capaces de tomar una decisión se quedarán a la espera de una intervención humana que les indique qué hacer.

Aplicando la disciplina BPM estamos tendiendo un puente entre Negocio y TI, pues los procesos interactúan con sistemas y con usuarios por lo que proporcionan información tanto a los responsables técnicos como a los a los responsables del Negocio a través de los Cuadros de Mandos.

Es necesario por tanto abastecer a los procesos de todos los servicios necesarios para que puedan usarlos siempre que los necesiten. Por ejemplo:

  • – Envío de notificaciones (correos, SMS…).
  • – Consolidación de datos en una Base de Datos.
  • – Extracción de información.
  • – Cálculo de operaciones complejas.
  • – Consulta de reglas de Negocio.

es decir, cualquier acción no manual que sea requerida en algún punto del flujo.

La automatización de los procesos debe ir acompañada de un cambio en la mentalidad de los miembros de la Compañía, pues empezarán a usar herramientas propias de un BPM como puede ser el concepto de “cesta o bandeja de tareas” en la que se les mostrarán las tareas manuales de todos los procesos que se hayan quedado a la espera de una intervención humana.

También nos permite conocer con exactitud los tiempos que tarda la empresa en ir resolviendo cada paso del proceso. Si alguno es demasiado “lento” se podrían tomar medidas correctivas que mejoren ese rendimiento (por ejemplo reubicando personal con menos carga de trabajo para reforzar los departamentos con mayor carga).

¿Un ejemplo?

Imaginemos un negocio que se encarga de la venta al por menor. Para ello, cada cierto tiempo debe emitir un pedido a las empresas distribuidoras con las que trabaja para poder vender los productos a los clientes. 

La empresa modela(pinta) dicho proceso:

Nos explica que el departamento de compras funciona como una centralita de pedidos de clientes que aglutina todos los posibles canales de entrada (tienda, teléfono, mail, web…) y emite al final del día un pedido al distribuidor con los productos solicitados por los clientes.

Una vez el distribuidor tramita el pedido, lo remite al almacén donde es verificado y clasificado para la entrega al cliente final.

También nos hace saber que los clientes se quejan de tiempos de respuesta muy altos y de un servicio de compras exasperante porque el teléfono siempre comunica o directamente no se responde al mismo.

Con un enfoque de Gestión de los Procesos de Negocio se realiza un levantamiento de este proceso (un descubrimiento del mismo) y se modela lo siguiente:

Se decide poner en ejecución este modelo para conocer en detalle los tiempos de cada tarea dentro del mismo y permitir analizar cada paso.

Tras un tiempo funcionando, se arrojan los siguientes resultados:

  • – El tiempo medio de entrega del producto a los clientes desde que contactan con la empresa es de 8 días.
  • – El tiempo medio desde que Compras realiza el pedido hasta que éste llega al Distribuidor es de 3 días.
  • – El tiempo medio de recepción del producto en los almacenes es de 2 días.
  • – El tiempo medio desde que se recibe el producto hasta que se clasifica es de 2 días.
  • – El tiempo medio para notificar a los clientes de que su producto está disponible en tienda es de 1 día.

En una primera iteración se revisa el caso con la dirección de la empresa y se toman una serie de medidas correctivas para mejorar el rendimiento global.

Tras el remodelado del proceso de pedidos, el resultado es el siguiente:

  • – Se ha modificado el canal web para que las solicitudes de compra puedan ser recogidas en un formulario que rellenará el propio cliente. De este modo el departamento de Compras queda desvinculado de este canal con la consiguiente descarga de trabajo asociada. Además, el pedido pasa automáticamente a tramitación y no se queda esperando hasta el final del día a que el departamento de compras lo lance.
  • – Se añaden una serie de bifurcaciones en función del importe del pedido para agilizar los que sean más “ligeros”, descargando así a los departamentos de Dirección y Gestión de gasto que podrán focalizar su esfuerzo de supervisión en los pedidos más costosos.
  • – Se sustituye la notificación manual a los clientes que ya disponen de su pedido en la tienda, por el envío de una notificación automática (correo, SMS…). Con esta medida se descarga también al departamento de Compras sustituyendo tareas manuales por automáticas.

Con todas estas medidas se observa una mejora sustancial en el rendimiento de la empresa que previsiblemente se traducirá en una mayor satisfacción de los clientes lo que repercutirá directamente en el beneficio (pues se podrán tramitar más pedidos en el mismo espacio de tiempo) y mejorará a su vez la percepción y competitividad de la marca.

A medida que se apliquen nuevas iteraciones de mejora se podrán optimizar otras partes del proceso que ayuden a seguir aumentando la eficiencia del mismo.

Si extrapolamos este ejemplo a cualquier empresa y nos abstraemos con el fin de abarcar cualquier tipo de proceso podremos atisbar el potencial del paradigma BPM y su papel esencial en la Transformación Digital de las Empresas. 

Una empresa se rige por cientos de procesos que interactúan entre sí y cuanto más grande sea ésta, mayor volumen tendrá y por lo tanto una mayor necesidad de gobernanza de los mismos. Si unimos la Gestión de Procesos y toda la información que proporciona a las técnicas de Business Intelligence tendremos asegurado el éxito empresarial en lo que a eficiencia y productividad respecta.